Форум для тех, кто желает развиваться
Новейшие разработки экспертов в области мотивации торгового персонала и налаживания отношений с клиентами будут представлены на бизнес-форуме «Продажи на максимуме», который состоится в Тюмени 13 и 14 сентября. Руководители компаний и специалисты отделов продаж получат возможность посетить выступления и мастер-классы экспертов международного, федерального и регионального уровня.
В преддверии бизнес-форума «Продажи на максимуме» один из тех, кто выступит на нем, партнер корпорации «Бизнес-Мастер» Станислав Кузавов делится с читателями мыслями о необходимости слияния в любом бизнесе понятий «цель» и «ценность».
– Цель – это то, что выбираем как ориентир для реализации. Цель помогает держать курс и реализовывать потенциал одновременно. Без цели распыляемся и действуем вразнобой. Ценности – это то, что является основой при выборе (практически
при каждом), на чем базируются принципы и убеждения. Это то, что влияет на восприятие ситуации.
Цель, в отличие от ценности, можно «потрогать», так как она более конкретная и ощутимая обычно благодаря ее различным «упаковкам».
Ценность ближе к глубинному пониманию жизненного маршрута, и ее просто так не пощупаешь. Если говорить о продажах, то цель – это не количество проданных товаров в месяц.
Целью, например, может быть ситуация win/win (взаимовыгодное сотрудничество – ред.) при каждой заключаемой сделке. А ценностью при этом – любовь к клиентам и делу.
– Насколько сильно зависит конечный (финансовый) результат от единого понимания ценностей компании?
– Напрямую, так как каждый сотрудник принимает решение действовать или нет и как действовать именно на основе ценностей. Если компания едина в ценностях, то все ее члены действуют в унисон. А значит, финансовый результат, вернее его рост, не за горами.
– Назовите первые признаки того, что коллектив разлажен и все работают в разных системах координат.
– Нет внутреннего понимания друг друга. Ответственность перекладывается с подразделения на подразделение, с одного сотрудника на другого. Очевидно, что интересы сотрудников очень отличаются от интересов фирмы и ее руководства. В коллективе нет стремления добиться новых результатов, улучшать собственные показатели. Негативное отношение к нововведениям, к новым проектам, планам продаж.
– И что тогда нужно срочно делать, какой должна быть «первая скорая помощь»?
– Собирать топов и прорабатывать внутренние принципы, которые они первыми будут внедрять.
– Кто несет ответственность за пропаганду целей и ценностей?
– Топ-менеджмент и главные управленцы несут основную ответственность за внедрение целей и ценностей в массы. С какой стороны ни подойди, а подчиненные всегда ориентируются на руководителя. И если он работает спустя рукава, позволяет себе снисходительное обращение к подчиненным, не пунктуален, то можете быть уверены, что вскоре такое поведение будет присуще всему коллективу. Влияет ли это на продажи? Прямым образом!
– Что отличает столичных руководителей от их коллег из регионов (в плане управления персоналом)?
– Раньше существовало предубеждение, что какое-то различие имеется. На самом деле его нет (улыбается). Разве что некая более заметная агрессивность у столичных менеджеров – дает знать о себе высококонкурентная среда. Но это присуще не только руководителям. Возьмите «продажников» из Москвы и, например, из Тюмени. Первый будет более напорист и скорее добьется желаемого результата. Но не от того, что изначально является лучшим специалистом, а потому, что отступать некуда. При этом может присутствовать некоторое различие в инструментарии, но несущественное.
– Какие черты характера, по вашему мнению, мешают директору быть успешным?
– Недальновидность и узость мышления. Черствость и излишняя агрессивность.
– Вопрос о делегировании полномочий: с чего начать и даст ли это финансовый (положительный) эффект?
– Делегирование – инструмент для выращивания персонала. Это обязательно нужно делать – именно так растет и крепнет любая компания. Без делегирования она навсегда останется в зачаточном возрасте. Нельзя всегда и все делать самому. Девиз «Хочешь сделать хорошо – сделай сам» давно неактуален. И грош цена руководителю, сотрудники которого плохо справляются с делегированными полномочиями.
Начинать стоит с определения того, кого именно и в каком направлении стоит «вырастить». И затем смело передавать полномочия. Верно выбранный человек никогда вас не подведет.
– Проведите параллель: сложности управления на основе ценностей в мелких (до 30 человек) и крупных (более 300 сотрудников) компаниях.
– Сложность лишь в том, что менеджеры больших по численности компаний обладают другими стереотипами (именно в области численности персонала). На деле же все внедряется пластами, и если в компании верно выстроены процессы, то отличие внедрения новой системы будет проявляться только во времени.
